CRMs werden immer beliebter. Besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen steht jedoch oftmals noch nicht ausreichend internes CRM-Know-how für eine (nachhaltig) erfolgreiche Implementierung und Realisierung eines solchen Systems zur Verfügung. Jemand extern versiertes hinzuzuziehen, lohnt sich, damit die Umsetzung erfolgreich gelingt.

Dieser Fachartikel soll dem interessierten Leser einen ersten Einblick darin geben, welche Aspekte bei der Auswahl eines individuell passenden CRM-Anbieters in die Entscheidung mit einfließen sollten – und geht zudem auf die ersten vorbereitenden Schritte einer CRM-Einführung ein: u. a. der Formulierung des Lastenheftes und der Ist-Aufnahme.

1. Formulierung des Lastenheftes im Vorfeld einer CRM-Einführung

Die Implementierung eines CRMs kann im Rahmen eines Projektes abgewickelt werden, welches extra dafür initiiert wird.  Diesbezüglich müssen sodann aber erst einmal der Projektrahmen sowie das Anforderungskonzept ausgearbeitet und festgelegt werden. Das Lastenheft spielt dabei eine zentrale Rolle.

1.1 Was ist ein Lastenheft?

Andere Bezeichnungen für Lastenheft sind Anforderungsspezifikation bzw. auf Englisch „Requirements Specification“. Aus diesen Bezeichnungen wird schon eher ersichtlich, worauf das Lastenheft abzielt und was es beinhaltet: nämlich die Anforderungen und Erwartungshaltungen, die an ein Produkt gestellt werden, welches sich noch in Planung befindet. Es handelt sich dabei um alle Forderungen, die der Auftraggeber an das Produkt bzw. die Leistung stellt, die dieser vom Auftragnehmer erhalten soll.

Das Lastenheft beantwortet vereinfacht ausgedrückt folgende Fragen:

  • Was soll erledigt werden?
  • Wofür soll es erledigt werden?
  • Von wem soll es erledigt werden?

1. 2 Welche Rolle spielt das Lastenheft im Kontext eines CRM-Projekts?

Übertragen auf den Kontext einer CRM-Einführung und -Implementierung bedeutet dies: das Lastenheft beschreibt, welche Vorstellungen das Unternehmen vom zu initiierenden CRM-Projekt hat.

Es bildet Grundlage für die weitere Strukturierung des CRM-Projektes und kann zudem während des Projektes ständig zur Überprüfung der tatsächlichen Realisierung der im Lastenheft definierten Bestrebungen und Zielsetzungen herangezogen werden: Wird es auch tatsächlich so realisiert, wie wir es anfangs im Lastenheft definiert hatten? Zusätzlich stellt das Lastenheft u. a. die Basis für das spätere Pflichtenheft dar.

2. Auswahl des geeigneten CRM-Dienstleisters

Entscheidend für eine erfolgreiche Realisierung eines CRM-Systems im Unternehmen ist vor allem der geeignete Dienstleister.

2.1 Vorzüge eines externen CRM-Dienstleisters

Auf CRMs spezialisierte Dienstleister verfügen über das notwendige und für die Einführung und Realisierung erfolgskritische Know-how. Außerdem kann es grundsätzlich sinnvoll sein, jemand von außen mit in das CRM-Vorhaben einzubinden, um neuen und zusätzlichen (→ objektiven) Input zu erhalten. Denn: Bei Hinzuziehung eines CRM-Dienstleisters erfolgt die Prozessanalyse unvoreingenommen und objektiv.

Bei der Auswahl des Dienstleisters spielt das Lastenheft eine wichtige Rolle, da es Ihnen u. a. als Grundlage für Kalkulation eines Angebots dient. Für die meisten Entscheider werden bei der Auswahl des CRM-Anbieters erst einmal zwei entscheidende Kriterien im Fokus liegen: der Preis und inwieweit der Dienstleister die eigenen Anforderungen zufriedenstellend erfüllen kann.

Darüber hinaus gibt es aber noch weitere wichtige Faktoren, die bei der Auswahl eines CRM-Anbieters berücksichtigt werden sollten.

2.2 Welche Faktoren sind bei der Auswahl des CRM-Dienstleisters noch relevant?

Einige weitere Faktoren werden im Folgenden aufgelistet:

  • Die vorzeigbare Referenzliste des Dienstleisters; sie zeigt, über welche Erfahrung der Anbieter bereits verfügt und möglicherweise lässt sich bereits ansatzweise die Qualität seiner Leistung erkennen.
  • Die richtige Spezialisierung des Dienstleisters: Passt dieser Dienstleister mit seiner Spezialisierung tatsächlich zu unseren (im Lastenheft definierten) Anforderungen?
  • Im Kollegen- und Bekanntenkreis umhören: Ist einer Ihrer Geschäftspartner möglicherweise besonders zufrieden mit seinem CRM-Dienstleister und kann er diesen (weiter-)empfehlen?
  • Ermittlung der Gesamtkosten, die bei einem Anbieter auf einen zukommen würden (inkl. verdeckter Kosten).
  • Persönliches Kennenlernen: Versierte und angenehme Beratung des Anbieters im persönlichen Gespräch sollte schon gegeben sein. Eine (nachhaltig) erfolgreiche CRM-Realisierung kann nur auf Basis einer gelungenen Zusammenarbeit herbeigeführt werden.

Ein besonders einflussreiches Auswahlkriterium für ein CRM sowie den für die Implementierung verantwortlichen Dienstleister sind die Gesamtkosten, die sich aus folgenden Positionen zusammensetzen:

  • Höhe der aufkommenden Personalkosten: Immerhin müssen eigene Mitarbeiter mit in die Einführung und spätere Betreuung des CRMs eingebunden werden.
  • Höhe der Kosten für die eigentliche Einführung des CRMs im eigenen Unternehmen
  • Höhe der Kosten für die Mitarbeiterschulungen: Für den (nachhaltig) erfolgreichen Einsatz eines CRM-Systems ist es wichtig, versierte Mitarbeiter zu haben, die das Projekt auch langfristig betreuen können.
  • Höhe der Kosten für einen Testbetrieb
  • Höhe der Kosten für Wartung und Support: Es sollte zusätzlich eruiert werden, welche Kosten bei dem jeweiligen CRM-Anbieter im Hinblick auf die Wartung und den Support entstehen; und ob hier eventuell bisher (im Angebot) unentdeckte bzw. nicht wahrgenommene Kosten vorliegen.

3. Welche Informationen muss ein Lastenheft umfassen?

Besonders sind in dem Lastenheft die Anforderungen an die CRM-Software aufgeführt; und zwar sowohl technisch als auch inhaltlich. Und es lohnt sich, in das Lastenheft genügend Zeit zu investieren und sich Mühe dabei zu geben! Denn: Umso besser es wird, umso besser ist die Grundlage für das spätere CRM-Projekt.

Ein Lastenheft sollte neben den Anforderungen an die CRM-Software u. a. Folgendes beinhalten:

  • Die Struktur des Unternehmens: Aufzeigen, wie das Unternehmen aufgebaut ist – und ob es z. B. weitere Niederlassungen gibt. Zusätzlich alle nötigen Kontaktdaten für die Realisierung des CRM-Projekts notieren.
  • Darlegung des aktuellen Zustandes im Unternehmen (Ist-Zustand)
  • Ebenso sollte der Soll-Zustand (Wie „soll“ es werden?) inklusive der Ziele niedergeschrieben sein, die mit dem Einsatz der CRM-Software erreicht werden sollen.
  • Zusätzlich gehört in das Lastenheft alle relevanten Informationen zum Projekt selbst: Wie viele Mitarbeiter werden in das Projekt involviert sein? Inwiefern werden diese geschult? Wie lange soll das Projekt überhaupt andauern?

4. Welchen Aspekten sollte während einer Ist-Aufnahme eines CRM-Projektes nachgegangen werden?

Zunächst sollte bei einer Ist-Aufnahme der personelle Ist-Zustand im Unternehmen eruiert werden, zusätzlich die bereits bestehende Kundensituation analysiert und nachgesehen werden, welche Daten über die Kunden überhaupt bereits vorhanden sind im Unternehmen. Es ist wichtig zu betrachten, auf welche Weise die Beurteilung der Kundendaten bisher im Unternehmen erfolgte. Schlussendlich sollten die neu gewonnen Erkenntnisse Einzug finden in die Optimierung der Geschäftsprozesse und dafür gesorgt werden, dass die CRM-Strategie Einzug in die Unternehmenskultur findet (auch, damit sich die Akzeptanz unter den Mitarbeitern bzgl. des einzuführenden CRM-Systems erhöht).

4.1 Nähere Betrachtungsweise der Aufnahme des Ist-Zustandes im Unternehmen

  • Klärung des personellen Ist-Zustandes (Ermittlung von Ansprechpartnern):
    • Notieren des für die Pflege der Kundenbeziehungen hauptverantwortlichen Mitarbeiters
    • Eruieren, welche Abteilungen des Unternehmens mit dem CRM in Berührung kommen werden und welche in Kundenkontakt stehen. Sind es Verschiedene (eventuell auch standortübergreifend), sollten die jeweiligen Ansprechpartner und ihre Haltung bzgl. einer CRM-Realisierung ermittelt werden. Weiter sollte geklärt werden, inwieweit die Abteilungen voraussichtlich in die CRM-Implementierung und spätere Nutzung involviert werden.
  • Analyse der bestehenden Kundensituation: Die Erfassung der Ist-Kundensituation gestaltet sich ein wenig komplexer:
    • Betrachtung des bestehenden Kundenkreises (Wer gehört zu ihren Kunden? Privatpersonen, KMU, etc.) und zugleich, in welchen Regionen die wichtigsten Kunden überhaupt sind.
    • Weiter sollte notiert werden, nach welchen unterschiedlichen Merkmalen die Kunden bisher eingeteilt wurden.
    • Eruieren, nach welchen verschiedenen Merkmalen die Kunden bis dato eingeteilt wurden (z. B. nach Umsatz oder Unternehmensgröße, Bedürfnisse der Kunden, etc.) und inwiefern die Kunden bisher näher betrachtet wurden (z. B. mittels Befragung der Kunden oder Analyse der Kundenbedürfnisse); ebenso, welche internen Daten für die Analysen herangezogen werden.
  • Betrachtung der bereits vorhandenen Kundendaten:
    • Notieren, ob bereits ein Kundendatenmodell besteht – sowie sich ansehen, in welchen Anwendungen oder Datenbanken anderweitig bisherige Kundendaten gespeichert und abrufbar sind.
    • Notieren, ob bereits jemand Spezielles für die Qualität der Daten im Unternehmen zuständig ist (z. B. ein Beauftragter für Qualitätsmanagement).
  • Auswertungsformen der betrachteten Kundendaten:
    • Eruieren und notieren, auf welche Weise und von welchem Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens die vorhandenen Kundendaten bisher analysiert und ausgewertet wurden.
    • Ebenso sollten dabei die bisher eingesetzten Kennzahlenmodelle notiert werden.
  • Die in den vorangegangen Schritten gewonnenen Erkenntnisse in die Geschäftsprozesse überführen:
    • Fokus hierbei liegt auf den kundenorientierten Prozessen. Deshalb sollte zunächst ermittelt werden, welche kundenorientierten Prozesse es derzeit (in den verschiedenen Bereichen) im Unternehmen gibt und inwiefern diese bereits dokumentiert sind.
    • Eruieren, auf welche Weise diese kundenorientierten Prozesse im Unternehmen bisher geprüft und bei Notwendigkeit optimiert wurden.
    • Eruieren, welche Arten von Kundenmaßnahmen bisher im Unternehmen gängig waren und realisiert wurden (z. B. im Rahmen der Neukundenakquise).
    • Heraussuchen und notieren, wer in den jeweiligen Abteilungen für die jeweiligen kundenorientierten Prozesse zuständig ist und wie der Austausch der Daten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen erfolgt.

5. CRM-Strategie in die Kultur des Unternehmens integrieren

5.1 Warum die Integration einer CRM-Strategie sinnvoll ist

Für eine erfolgreiche Einführung und Implementierung eines CRM-Systems ist es besonders hilfreich, wenn die Mitarbeiter sich für die Idee, das Konzept und die dazugehörende Strategie begeistern bzw. identifizieren können; wenn ihnen jederzeit bewusst ist, wie wichtig das CRM-System für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens ist. Um die Vorzüge des CRM-Systems besser in das Bewusstsein der Mitarbeiter zu bringen, können die Werte einer „CRM-Kultur“ mit in die bereits bestehende Unternehmenskultur integriert werden.

Die Einführung und Implementierung einer neuen Technologie (z. B. CRM-System) setzt grundsätzlich die Akzeptanz der damit in Berührung kommenden Mitarbeiter voraus. Die Mitarbeiter, die mit dem (CRM-)System zukünftig arbeiten werden, müssen es annehmen und akzeptieren; bestenfalls sogar Potenzial erkennen und es gutheißen. Nur so kann die Anwendung des CRM-Systems (welche durch die Mitarbeiter erfolgt) schließlich den gewünschten Unternehmenserfolg bringen.

5.1 Datenerhebung im Kontext der Integration der CRM-Strategie in das Unternehmen

Im Folgenden wird aufgeführt, welche Daten und Informationen während der Ist-Analyse erhoben werden sollten, nur eben diesmal in Bezug auf die in das Unternehmen zu integrierende CRM-Kultur und -Strategie:

  • Sich notieren, welche CRM-Strategie bereits intern im Unternehmen relevant und bekannt ist – und welche Mitarbeiter über diese Bescheid wissen.
  • Eruieren, ob den eigenen Mitarbeitern bereits Weiterbildungen bzw. Schulungen im Bereich CRM angeboten werden.
  • Eruieren, ob CRM-Maßnahmen schon im eigenen Unternehmen von den Mitarbeitern vereinzelt nicht akzeptiert wurden – und inwiefern diese internen gegebenen (personellen) Hemmnisse bzw. Hürden (bisher) ermittelt und analysiert wurden.
  • Eruieren, auf welche Weise in Ihrem Unternehmen kundenfreundliches Verhalten unterstützt, etabliert und letztlich langfristig und nachhaltig sichergestellt werden kann.

Literaturverzeichnis: