Als vor einem Jahr die europäische Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO) in Kraft getreten ist, war die Angst vor Abmahnwellen und Bußgeldern groß. Je näher der 25. Mai 2018 rückte, desto nervöser wurden Unternehmen, Institutionen und andere Organisationen, aber auch Vereine und Privatpersonen. Ein Jahr später hat sich die Aufregung gelegt, das Thema Datenschutz ist aber nach wie vor in aller Munde.

Kaum ein Gesetz hat vor seinem Inkrafttreten für so viel Aufregung gesorgt, wie die europäische Datenschutzgrundverordnung. Grund dafür dürften nicht zuletzt die hohen Strafandrohungen gewesen sein. Sah das Bundesdatenschutzgesetz bei Verstößen noch eine Geldstrafe von maximal 300.000 Euro vor, müssen Unternehmen nun mit bis zu 20 Millionen Euro pro Verstoß rechnen (vier Prozent des globalen Umsatzes).

56 Millionen Euro im ersten Jahr

Aus dem Bericht des Europäischen Datenschutzausschuss geht hervor, dass bisher knapp 56 Millionen Euro Bußgelder verhängt wurden. Angesichts der gesetzlich möglichen Maximalstrafe eine eher geringe Zahl, zumal ganze 50 Millionen Euro allein auf Google entfallen. Die Suchmaschine wurde im Januar wegen Verstößen gegen die DSGVO von der französischen Datenschutzbehörde zur Zahlung dieser Summe gezwungen.

Mit Ausnahme einiger Konzerne, die wegen des Datenschutzes seit Jahren in der Kritik stehen, haben sich die Behörden insbesondere bei kleinen und mittelständischen Unternehmen zurückgehalten. In Deutschland lag bisher kaum ein Bußgeldbescheid über 10.000 Euro. Spätestens nach einem Jahr dürfte die Schonfrist allerdings vorbei sein.

Die DSGVO hat in jedem Fall dafür gesorgt, dass sich Unternehmen verstärkt mit dem Thema Datenschutz auseinandergesetzt haben. Auch wenn der große Knall ausgeblieben ist, sind Betriebe nach wie vor gefordert. Nachdem es zu Beginn vor allem darum ging Versäumnisse nachzuholen und die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen, geht es mittlerweile um die Verbesserung des Workflows.

Bürokratie hat spürbar zugenommen

Mehr Datenschutz bedeutet in der unternehmerischen Praxis vor allem mehr Bürokratie. Keine Datenerhebung und Datenverarbeitung ohne Zustimmung erfordert eine Vielzahl an Formularen und Verträgen – ob in der Arztpraxis oder beim Versicherer. Vieles, wie zum Beispiel das Verarbeitungsverzeichnis, spielt sich dabei im Hintergrund ab. Datenschutzsoftware wie dsmsPro kann dabei helfen den vielfältigen Dokumentations- und Auskunftspflichten nachzukommen.

Am deutlichsten sichtbar werden die Veränderungen im Word Wide Web, wo die Cookie Banner mittlerweile bis zu 50 Prozent einer Webseite bedecken und für wundgeklickte Finger sorgen. Es gibt vereinzelt sogar Webseite, die nicht mehr online sind. Dabei handelt es sich vor allem um Angebote von Vereinen und Privatpersonen. Die Betroffenen sehen Vielfach keine Verhältnismäßigkeit zwischen Aufwand und Nutzen oder sind schier überfordert.

Dass die DSGVO keinen Unterschied zwischen millionenschweren Konzernen wie Facebook und gemeinnützigen Vereinen voller Ehrenamtlicher macht, ist einer der großen Kritikpunkt an der europäischen Datenschutzgesetzgebung. Hier besteht definitiv Nachbesserungsbedarf.

Wenige Änderungen, aber deutliche Sensibilisierung

Insgesamt hat sich am 25. Mai 2018 übrigens relativ wenig geändert. Das meiste, über das sich die Betroffenen lautstark aufgeregt haben, hätten sie auch nach dem Bundesdatenschutzgesetz schon umsetzen müssen. Das Bewusstsein immerhin wurde durch die DSGVO geschärft. Täglich fragt man sich in Unternehmen: Was darf ich? Wen muss ich vorher fragen oder informieren? Wie geht man mit Anfragen zum Datenschutz um?

Ein Problem ist nach wie vor die Unsicherheit – auch wenn erste Gerichte ihre Urteile gefällt haben. Abmahnungen zumindest sind nach aktueller Rechtsauffassung nur dann wirksam, wenn ein wettbewerbsrechtlicher Bezug besteht. Wie groß die Unsicherheit ist, zeigt die drastisch gestiegene Zahl an Anfragen, die die Datenschutzbehörden zu beantworten haben. Allein in Nordrhein-Westfalen gab es 2018 rund 12.000 schriftliche Anfragen. Hinzu kommen bis zu 140 Telefonanrufe pro Tag.

Effizienzsteigerung durch Datenschutzsoftware

Die DSGVO ist also nach wie vor eine Belastung im Unternehmensalltag. Schließlich haben nur die wenigsten ihr Personal wegen dem Datenschutz aufgestockt. Und selbst wenn, handelt es sich nur selten um Experten. Das Augenmerk muss im zweiten Jahr vor allem auf der Effizienzsteigerung liegen. Genau hier kommen intelligente Softwarelösungen ins Spiel.

Datenschutzsoftware hilft dabei die Pflichten aus der Datenschutzgrundverordnung zu erfüllen, indem sie beispielsweise das Führen des Verarbeitungsverzeichnisses erleichtert und die technischen-organisatorischen Maßnahmen erfasst werden können. dsmsPro ermöglicht darüber hinaus die Stammdatenverwaltung Dritter sowie die Erfassung aller datenschutzrelevanter IT-Systeme.

Ein Jahr nach Inkrafttreten der DSGVO ist die Panik verschwunden, die Unsicherheit jedoch bleibt. Wer nun nicht in alte Muster zurückfällt, sondern dem Datenschutz weiterhin Aufmerksamkeit schenkt, indem er praktikable und effiziente Prozesse etabliert, muss weder behördliche Kontrollen noch die Anfragen von Anspruchsberechtigten fürchten.

CRMs werden immer beliebter. Besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen steht jedoch oftmals noch nicht ausreichend internes CRM-Know-how für eine (nachhaltig) erfolgreiche Implementierung und Realisierung eines solchen Systems zur Verfügung. Jemand extern versiertes hinzuzuziehen, lohnt sich, damit die Umsetzung erfolgreich gelingt.

Dieser Fachartikel soll dem interessierten Leser einen ersten Einblick darin geben, welche Aspekte bei der Auswahl eines individuell passenden CRM-Anbieters in die Entscheidung mit einfließen sollten – und geht zudem auf die ersten vorbereitenden Schritte einer CRM-Einführung ein: u. a. der Formulierung des Lastenheftes und der Ist-Aufnahme.

1. Formulierung des Lastenheftes im Vorfeld einer CRM-Einführung

Die Implementierung eines CRMs kann im Rahmen eines Projektes abgewickelt werden, welches extra dafür initiiert wird.  Diesbezüglich müssen sodann aber erst einmal der Projektrahmen sowie das Anforderungskonzept ausgearbeitet und festgelegt werden. Das Lastenheft spielt dabei eine zentrale Rolle.

1.1 Was ist ein Lastenheft?

Andere Bezeichnungen für Lastenheft sind Anforderungsspezifikation bzw. auf Englisch „Requirements Specification“. Aus diesen Bezeichnungen wird schon eher ersichtlich, worauf das Lastenheft abzielt und was es beinhaltet: nämlich die Anforderungen und Erwartungshaltungen, die an ein Produkt gestellt werden, welches sich noch in Planung befindet. Es handelt sich dabei um alle Forderungen, die der Auftraggeber an das Produkt bzw. die Leistung stellt, die dieser vom Auftragnehmer erhalten soll.

Das Lastenheft beantwortet vereinfacht ausgedrückt folgende Fragen:

  • Was soll erledigt werden?
  • Wofür soll es erledigt werden?
  • Von wem soll es erledigt werden?

1. 2 Welche Rolle spielt das Lastenheft im Kontext eines CRM-Projekts?

Übertragen auf den Kontext einer CRM-Einführung und -Implementierung bedeutet dies: das Lastenheft beschreibt, welche Vorstellungen das Unternehmen vom zu initiierenden CRM-Projekt hat.

Es bildet Grundlage für die weitere Strukturierung des CRM-Projektes und kann zudem während des Projektes ständig zur Überprüfung der tatsächlichen Realisierung der im Lastenheft definierten Bestrebungen und Zielsetzungen herangezogen werden: Wird es auch tatsächlich so realisiert, wie wir es anfangs im Lastenheft definiert hatten? Zusätzlich stellt das Lastenheft u. a. die Basis für das spätere Pflichtenheft dar.

2. Auswahl des geeigneten CRM-Dienstleisters

Entscheidend für eine erfolgreiche Realisierung eines CRM-Systems im Unternehmen ist vor allem der geeignete Dienstleister.

2.1 Vorzüge eines externen CRM-Dienstleisters

Auf CRMs spezialisierte Dienstleister verfügen über das notwendige und für die Einführung und Realisierung erfolgskritische Know-how. Außerdem kann es grundsätzlich sinnvoll sein, jemand von außen mit in das CRM-Vorhaben einzubinden, um neuen und zusätzlichen (→ objektiven) Input zu erhalten. Denn: Bei Hinzuziehung eines CRM-Dienstleisters erfolgt die Prozessanalyse unvoreingenommen und objektiv.

Bei der Auswahl des Dienstleisters spielt das Lastenheft eine wichtige Rolle, da es Ihnen u. a. als Grundlage für Kalkulation eines Angebots dient. Für die meisten Entscheider werden bei der Auswahl des CRM-Anbieters erst einmal zwei entscheidende Kriterien im Fokus liegen: der Preis und inwieweit der Dienstleister die eigenen Anforderungen zufriedenstellend erfüllen kann.

Darüber hinaus gibt es aber noch weitere wichtige Faktoren, die bei der Auswahl eines CRM-Anbieters berücksichtigt werden sollten.

2.2 Welche Faktoren sind bei der Auswahl des CRM-Dienstleisters noch relevant?

Einige weitere Faktoren werden im Folgenden aufgelistet:

  • Die vorzeigbare Referenzliste des Dienstleisters; sie zeigt, über welche Erfahrung der Anbieter bereits verfügt und möglicherweise lässt sich bereits ansatzweise die Qualität seiner Leistung erkennen.
  • Die richtige Spezialisierung des Dienstleisters: Passt dieser Dienstleister mit seiner Spezialisierung tatsächlich zu unseren (im Lastenheft definierten) Anforderungen?
  • Im Kollegen- und Bekanntenkreis umhören: Ist einer Ihrer Geschäftspartner möglicherweise besonders zufrieden mit seinem CRM-Dienstleister und kann er diesen (weiter-)empfehlen?
  • Ermittlung der Gesamtkosten, die bei einem Anbieter auf einen zukommen würden (inkl. verdeckter Kosten).
  • Persönliches Kennenlernen: Versierte und angenehme Beratung des Anbieters im persönlichen Gespräch sollte schon gegeben sein. Eine (nachhaltig) erfolgreiche CRM-Realisierung kann nur auf Basis einer gelungenen Zusammenarbeit herbeigeführt werden.

Ein besonders einflussreiches Auswahlkriterium für ein CRM sowie den für die Implementierung verantwortlichen Dienstleister sind die Gesamtkosten, die sich aus folgenden Positionen zusammensetzen:

  • Höhe der aufkommenden Personalkosten: Immerhin müssen eigene Mitarbeiter mit in die Einführung und spätere Betreuung des CRMs eingebunden werden.
  • Höhe der Kosten für die eigentliche Einführung des CRMs im eigenen Unternehmen
  • Höhe der Kosten für die Mitarbeiterschulungen: Für den (nachhaltig) erfolgreichen Einsatz eines CRM-Systems ist es wichtig, versierte Mitarbeiter zu haben, die das Projekt auch langfristig betreuen können.
  • Höhe der Kosten für einen Testbetrieb
  • Höhe der Kosten für Wartung und Support: Es sollte zusätzlich eruiert werden, welche Kosten bei dem jeweiligen CRM-Anbieter im Hinblick auf die Wartung und den Support entstehen; und ob hier eventuell bisher (im Angebot) unentdeckte bzw. nicht wahrgenommene Kosten vorliegen.

3. Welche Informationen muss ein Lastenheft umfassen?

Besonders sind in dem Lastenheft die Anforderungen an die CRM-Software aufgeführt; und zwar sowohl technisch als auch inhaltlich. Und es lohnt sich, in das Lastenheft genügend Zeit zu investieren und sich Mühe dabei zu geben! Denn: Umso besser es wird, umso besser ist die Grundlage für das spätere CRM-Projekt.

Ein Lastenheft sollte neben den Anforderungen an die CRM-Software u. a. Folgendes beinhalten:

  • Die Struktur des Unternehmens: Aufzeigen, wie das Unternehmen aufgebaut ist – und ob es z. B. weitere Niederlassungen gibt. Zusätzlich alle nötigen Kontaktdaten für die Realisierung des CRM-Projekts notieren.
  • Darlegung des aktuellen Zustandes im Unternehmen (Ist-Zustand)
  • Ebenso sollte der Soll-Zustand (Wie „soll“ es werden?) inklusive der Ziele niedergeschrieben sein, die mit dem Einsatz der CRM-Software erreicht werden sollen.
  • Zusätzlich gehört in das Lastenheft alle relevanten Informationen zum Projekt selbst: Wie viele Mitarbeiter werden in das Projekt involviert sein? Inwiefern werden diese geschult? Wie lange soll das Projekt überhaupt andauern?

4. Welchen Aspekten sollte während einer Ist-Aufnahme eines CRM-Projektes nachgegangen werden?

Zunächst sollte bei einer Ist-Aufnahme der personelle Ist-Zustand im Unternehmen eruiert werden, zusätzlich die bereits bestehende Kundensituation analysiert und nachgesehen werden, welche Daten über die Kunden überhaupt bereits vorhanden sind im Unternehmen. Es ist wichtig zu betrachten, auf welche Weise die Beurteilung der Kundendaten bisher im Unternehmen erfolgte. Schlussendlich sollten die neu gewonnen Erkenntnisse Einzug finden in die Optimierung der Geschäftsprozesse und dafür gesorgt werden, dass die CRM-Strategie Einzug in die Unternehmenskultur findet (auch, damit sich die Akzeptanz unter den Mitarbeitern bzgl. des einzuführenden CRM-Systems erhöht).

4.1 Nähere Betrachtungsweise der Aufnahme des Ist-Zustandes im Unternehmen

  • Klärung des personellen Ist-Zustandes (Ermittlung von Ansprechpartnern):
    • Notieren des für die Pflege der Kundenbeziehungen hauptverantwortlichen Mitarbeiters
    • Eruieren, welche Abteilungen des Unternehmens mit dem CRM in Berührung kommen werden und welche in Kundenkontakt stehen. Sind es Verschiedene (eventuell auch standortübergreifend), sollten die jeweiligen Ansprechpartner und ihre Haltung bzgl. einer CRM-Realisierung ermittelt werden. Weiter sollte geklärt werden, inwieweit die Abteilungen voraussichtlich in die CRM-Implementierung und spätere Nutzung involviert werden.
  • Analyse der bestehenden Kundensituation: Die Erfassung der Ist-Kundensituation gestaltet sich ein wenig komplexer:
    • Betrachtung des bestehenden Kundenkreises (Wer gehört zu ihren Kunden? Privatpersonen, KMU, etc.) und zugleich, in welchen Regionen die wichtigsten Kunden überhaupt sind.
    • Weiter sollte notiert werden, nach welchen unterschiedlichen Merkmalen die Kunden bisher eingeteilt wurden.
    • Eruieren, nach welchen verschiedenen Merkmalen die Kunden bis dato eingeteilt wurden (z. B. nach Umsatz oder Unternehmensgröße, Bedürfnisse der Kunden, etc.) und inwiefern die Kunden bisher näher betrachtet wurden (z. B. mittels Befragung der Kunden oder Analyse der Kundenbedürfnisse); ebenso, welche internen Daten für die Analysen herangezogen werden.
  • Betrachtung der bereits vorhandenen Kundendaten:
    • Notieren, ob bereits ein Kundendatenmodell besteht – sowie sich ansehen, in welchen Anwendungen oder Datenbanken anderweitig bisherige Kundendaten gespeichert und abrufbar sind.
    • Notieren, ob bereits jemand Spezielles für die Qualität der Daten im Unternehmen zuständig ist (z. B. ein Beauftragter für Qualitätsmanagement).
  • Auswertungsformen der betrachteten Kundendaten:
    • Eruieren und notieren, auf welche Weise und von welchem Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens die vorhandenen Kundendaten bisher analysiert und ausgewertet wurden.
    • Ebenso sollten dabei die bisher eingesetzten Kennzahlenmodelle notiert werden.
  • Die in den vorangegangen Schritten gewonnenen Erkenntnisse in die Geschäftsprozesse überführen:
    • Fokus hierbei liegt auf den kundenorientierten Prozessen. Deshalb sollte zunächst ermittelt werden, welche kundenorientierten Prozesse es derzeit (in den verschiedenen Bereichen) im Unternehmen gibt und inwiefern diese bereits dokumentiert sind.
    • Eruieren, auf welche Weise diese kundenorientierten Prozesse im Unternehmen bisher geprüft und bei Notwendigkeit optimiert wurden.
    • Eruieren, welche Arten von Kundenmaßnahmen bisher im Unternehmen gängig waren und realisiert wurden (z. B. im Rahmen der Neukundenakquise).
    • Heraussuchen und notieren, wer in den jeweiligen Abteilungen für die jeweiligen kundenorientierten Prozesse zuständig ist und wie der Austausch der Daten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen erfolgt.

5. CRM-Strategie in die Kultur des Unternehmens integrieren

5.1 Warum die Integration einer CRM-Strategie sinnvoll ist

Für eine erfolgreiche Einführung und Implementierung eines CRM-Systems ist es besonders hilfreich, wenn die Mitarbeiter sich für die Idee, das Konzept und die dazugehörende Strategie begeistern bzw. identifizieren können; wenn ihnen jederzeit bewusst ist, wie wichtig das CRM-System für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens ist. Um die Vorzüge des CRM-Systems besser in das Bewusstsein der Mitarbeiter zu bringen, können die Werte einer „CRM-Kultur“ mit in die bereits bestehende Unternehmenskultur integriert werden.

Die Einführung und Implementierung einer neuen Technologie (z. B. CRM-System) setzt grundsätzlich die Akzeptanz der damit in Berührung kommenden Mitarbeiter voraus. Die Mitarbeiter, die mit dem (CRM-)System zukünftig arbeiten werden, müssen es annehmen und akzeptieren; bestenfalls sogar Potenzial erkennen und es gutheißen. Nur so kann die Anwendung des CRM-Systems (welche durch die Mitarbeiter erfolgt) schließlich den gewünschten Unternehmenserfolg bringen.

5.1 Datenerhebung im Kontext der Integration der CRM-Strategie in das Unternehmen

Im Folgenden wird aufgeführt, welche Daten und Informationen während der Ist-Analyse erhoben werden sollten, nur eben diesmal in Bezug auf die in das Unternehmen zu integrierende CRM-Kultur und -Strategie:

  • Sich notieren, welche CRM-Strategie bereits intern im Unternehmen relevant und bekannt ist – und welche Mitarbeiter über diese Bescheid wissen.
  • Eruieren, ob den eigenen Mitarbeitern bereits Weiterbildungen bzw. Schulungen im Bereich CRM angeboten werden.
  • Eruieren, ob CRM-Maßnahmen schon im eigenen Unternehmen von den Mitarbeitern vereinzelt nicht akzeptiert wurden – und inwiefern diese internen gegebenen (personellen) Hemmnisse bzw. Hürden (bisher) ermittelt und analysiert wurden.
  • Eruieren, auf welche Weise in Ihrem Unternehmen kundenfreundliches Verhalten unterstützt, etabliert und letztlich langfristig und nachhaltig sichergestellt werden kann.

Literaturverzeichnis:

Ein Ticketsystem dient der automatisierten Erfassung und Verarbeitung von Fällen oder Problemen. Der Kunde oder Anwender meldet seine Anfrage an das System, dem daraufhin eine eindeutige Nummer (Ticket) zugewiesen wird. Die Software sammelt nun alle Informationen zu diesem Fall, sodass jeder beteiligte Mitarbeiter ebenso wie der Anfragende immer sofort den aktuellen Bearbeitungsstand erfassen kann. cosmolink arbeitet mit den Ticketsystemen Mantis Bug Tracker und Jira Service-Desk.

cosmoSync bietet die Möglichkeit, jegliche Drittsoftware, die über eine API-Schnittstelle verfügt, über eine Schnittstelle an den combit Relationship Manager anzubinden. Ein solches Interface besteht beispielsweise für Dienste wie Shopware, Wunderlist, den cosmolink Task Manager und mehrere Google-Dienste.

Die Abkürzung EDI steht für „Electronic Data Interchange“ (Elektronischer Datenaustausch). Es handelt sich dabei um ein Verfahren zum automatisierten Austausch von Daten zwischen verschiedenen Organisationen. So können Daten aus Warenwirtschaftssystemen und anderen Softwarelösungen einfach übertragen werden. Hierzu werden sie in ein EDI-Standardformat überführt und übertragen. cosmolink verwendet das EDI-Format, um eine Anbindung zu Unternehmen wie EDEKA, REWE und ACCOR herzustellen.

Der cosmolink Task Manager ist eine Softwarelösung, die es ermöglicht, Aufgaben über VBS-Skripte und SQL-Befehle automatisiert ausführen zu lassen. Sie ist kompatibel mit cRM 6 und höher. Dadurch lassen sich automatisch Datensicherungen planen, SQL-Datenbankwartungen durchführen oder Auswertungen erstellen. Die Software dokumentiert alle ausgeführten Schritte durch eine Log-Tabelle.

Die IBAN (International Bank Account Number) ist eine international gültige Kontonummer. Sie umfasst in Deutschland 22 Stellen (DE/2-stellige Prüfziffer/BLZ/10-stellige Kontonummer).

 

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Der Begriff Business Intelligence (BI) fasst eine Vielzahl von Verfahren, Methoden und Anwendungen zusammen, mit denen Daten aus unternehmensinternen und -externen Quellen systematisch zusammengetragen und ausgewertet werden können. Business Intelligence liefert die Basis für fundierte unternehmerische Entscheidungen im operativen und strategischen Umfeld und macht Daten für die Entscheidungsträger im Unternehmen in einer übersichtlichen Art und Weise zugänglich.